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MANTENIMIENTO: BALANCED ScORECARD para una Gestión Estratégica.
Si bien el BSC fue diseñado para llevar a cabo un proceso de planificación para determinar y luego asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de una empresa en el mercado en el que compite, lo cierto es que también se puede adaptar a una unidad interna de la empresa, tal como lo es el mantenimiento u otra. A esta adaptación se le denomina gestión estratégica.
Mantenimiento Reactivo
Si el mantenimiento está operando de manera reactiva, en que nada parece funcionar bien y siempre hay escasez de recursos, es la oportunidad de generar un punto de inflexión: realizar un buen diagnóstico y luego implementar un Balanced Scorecard (BSC) para el área.
Diagnóstico
El proceso se inicia con un diagnóstico de la situación actual para sentar una línea base sobre las cuales efectuar los rendimientos posteriores.
Análisis FODA
Es necesario tener en consideración aquellos factores relacionados con las fortalezas, oportunidades, debilodades y amenazas, para medir el impacto de cada uno de dichos elementos en la organización de mantenimiento.
Objetivos
Los objetivos son los resultados esperados cuando las estrategias se ponen en acción, normalmente de mediano a largo plazo. Ellos deben ser medibles a través de las metas realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicas, realizables y congruentes entre las unidades de la organización de mantenimiento.
Cuando los objetivos definidos son expuestos con claridad, producen múltiples beneficios; permiten mayor dirección en la gestión, sinergia en toda la organización, una permanente evaluación de desempeño, reduciendo significativamente la incertidumbre y los conflictos, permitiendo además la asignación de recursos con criterios de resultados concretos.
Perspectivas
Se mantienen las cuatro perspectivas:
Aprendizaje y crecimiento: mejorar competencias, clima laboral, productividad, plan de capacitación, etc.
Procesos internos: incorporar nuevas técnicas y estrategias de mantenimiento, mejorar tiempos de respuesta, optimizar tiempos de terceros, sistema de información, gestión de repuestos, etc.
Financiera: dar cumplimiento al presupuesto anual de la unidad
Cliente Interno: HSE, mejorar disponibilidad de los activos, medir satisfacción interna, etc.
El resto del BCS se desarrolla como es habitual (indicadores, planes de acción y presupuesto).
Mapa Estratégico
Por ser Mantenimiento un area que está inserta dentro de una Organización que es la empresa minera, ha sido tomada como una unidad cuyo fin no es obtener una rentabilidad producto de su función o salida general del proceso de mantenimiento, sino que persigue
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de los clientes internos.
En otras palabras, en el área de mantenimiento, los objetivos financieros dentro de la
perspectiva presupuestaria, no son los indicadores que revelan si mantenimiento cumple o no con su misión. La misión de mantenimiento, se describe y mide en el nivel más alto del Balanced Scorecard.
Indicadores
Los indicadores por regla general, no deben ser muchos y deben ser cuantificables y trazables.
Conclusión
El desempeño del mantenimiento bajo un sistema de gestión estratégica, planificando, ejecutando, controlando y aplicando la mejora continua, se transforma en un factor clave para el logro de la competitividad de la empresa.
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Resumen
Si requiere apoyo para realizar un diagnóstico y el desarrollo de una Gestión Estratégica del mantemimiento, no dude en contactarnos.
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